2020.04.03
- 어떻게 해왔나요?
- 조직문화 구성요소 프레임을 찾고 각 요소별 사례/인사이트를 수집하고자 함
- 현재 아래와 같은 사례들을 찾아보았음
- 'BBVA' : 자산규모 7460억 유로, 고객 수 7천만을 보유한 스페인 은행. 스페인 뿐만 아니라 유럽, 남미, 북미, 아시아 등 35개국에 진출한 글로벌 뱅킹 그룹
- 리먼 브라더스 사태 이후 강화된 금융규제, 비대면 채널 강화 등 새로운 환경에 적응하고자 DT 전략을 화두로 삼음
- '고객서비스를 위한 기술 활용'
- 1단계(IT조직 내 소규모 팀) : 대다수의 혁신기업처럼 BBVA도 글로벌 IT조직 내 소규모 팀이 디지털 변화와 혁신을 위한 다양한 IT관련 프로젝트 관리에 초점을 맞추면서 은행 내에서 서서히 혁신적 문화가 생겨나기 시작함
- 2단계(혁신전담팀) ∙ 글로벌 Banking Function 내 독립부서로 IT와 별도의 혁신전담팀을 구성하고 집중 비즈니스 영역 (Payment, Multi-channel banking, Digital distribution 등)에 대한 혁신을 주도함 ∙ 2011년 마드리드 이노베이션 센터 설립, 애자일 등의 신규 방법론 확산, 새로운 파트너십 테스트를 위한 Living Lab 구축 등의 활동도 진행함
- 3단계(디지털 뱅킹 Division) : BBVA Compass(미국법인)에서 대규모의 IT시스템 플랫폼 구축이 완료된 2014년 3월부터 3,000명 이상으로 구성된 글로벌 디지털 뱅킹 디비전을 신설하여 디지털 비즈니스화를 목표로 설정함
- 4단계(디지털 뱅킹 Area) : 디지털 뱅킹 Division을 Area로 전환하면서 3개의 하부 영역(New digital businesses, Customer solution, Marketing & digital sales)으로 구분하여 글로벌 상품 및 서비스 개발, 영업지원 등 금융그룹 차원의 코어 경쟁력 강화를 위한 핵심 조직으로 활동함
- 그룹 전체의 디지털 고객은 7.1백만 명(11년)에서 16.4백만 명(16년)으로 18.2% (CAGR 11~16년) 증가하였고 이 중 모바일 고객은 0.5백만 명(11년)에서 10.2백만 명(16년)으로 83% (CAGR 11~16년) 급증함
- 특히 유럽, 북미 대비 디지털화가 늦은 남미 지역에서 2013년에서 2014년까지 30% 이상의 디지털 고객이 증가하여 3백만 명에 달했으며 2016년 모바일 뱅킹 사용 고객은 6백만 명으로 추산됨
- BBVA Wallet 서비스는 2015년 스페인에서 50만 명의 경이로운 사용자를 기록하며 국내 1위 뱅킹 앱으로 등극함
- BBVA Game 활용 서비스는 사용자의 66%가 1년 이내 추가 상품구매로 연결되어 비게임 고객의 보유 상품 5.92개 대비 16% 많은 6.72개의 상품을 보유했으며 이용고객의 연령 또한 30~59세가 전체의 71% 차지하는 예상 밖의 결과를 낳음
- 또한 디지털 알람을 통한 마케팅 캠페인의 성공률도 전통적 방식의 3% 수준 대비 5배 이상 높은 15.6%의 성공률을 기록하였으며, BBVA에 대한 주요 소셜 미디어의 팔로어 수도 30,686,593명 (Facebook 25백만 명, Twitter 4.5백만 명)을 경신함
- 기존 인사제도 1. 활력곡선 - 매니저가 부하직원을 평가, A(20%), B(70%), C(10%)로 나눠서 C 평가를 받으면 그만 두거나 다른 부서로 전환배치
- C 등급은 회사를 나가기 때문에 A,B 중에 C가 나오고, 다들 C를 받지 않기 위해 경쟁을 해야함.
- New 인사제도 1. Performance Development(PD) : 부하가 업무를 할 떄마다 'Continue' 혹은 'Consider'와 같은 피드백을 보냄. 피드백은 연봉 인상과 승진에 영향을 미치지만 직원에게 어떤 평가가 내려졌는지 알려지지 않음.
- GE 디자인 센터
- 디자인 씽킹의 이론에 따라 설계된 회의실과 작업공간에서 GE의 직원과 고객사 직원이 1주일 간 함께 지내며 애플리케이션에 필요한 아이디어 고안
- 인사이트: FP를 파견? FP를 아이디어팜 내 유닛과 실시간 소통으로 이어질 수 있도록?
- PD@GE
- 직원은 업무가 끝나면 해당 어플을 사용하여 자신의 행동에 대한 피드백을 매니저와 동료에게 요청
- 매니저와 동료는 직원의 행동을 GE Belief에 따랐는지를 기준으로 평가하여 그렇다고 생각하면 'Continue'를, 그렇지 않으면 'Consider' 버튼을 누른다. 이 때 자신의 의견도 함께 남긴다. 업무에 대해 돌이켜보는 터치 포인트라는 면담 시간을 가진다.
- 최소 한달에 한번, 대부분 부서가 대부분 2주에 한번
- 디지털 미디어 이니셔티브(DMI): 온 디멘드 디지털 콘텐트를 제공하기 위해 BBC 직원 및 파트너가 각자 동영상과 오디오를 편집, 공유, 개발할 수 있는 기술 솔루션 제공을 위해 개발
- 이를 위해 BBC는 구조화 콘텐트 데이터로 전환하고 데이터 베이스 관리시스템과 검색기능을 구축했다. 그리고 직원들의 데스트톱용 콘텐트 편집 도구 및 기반이 되는 전사적 시스템 등을 개발했다. But, 특별한 성과 없이 2013년 1억 파운드(1500억원)의 자산 평가절하를 이유로 전면 취소.
- 글로벌컨설팅펌 PWC의 경우, 디지털 전환의 관리자와 경영진이 실제 지식과 경험이 부족한 가운데 새로운 변화를 시도해 실패했다고 진단.
- 비즈니스 전략 모델을 6주만에 1,800가지 아이디어
- 채택되면 8주동안 일상업무에서 제외
- 새로운 비즈니스모델에 대한 아이디어를 개발하거나 현재 비즈니스 모델의 약점을 밝혀냄.
- 스타트업 인수를해서 온라인 조사를 통해 고객의 선호를 파악하여 적합한
- 직원의 50퍼센트 이상이 현장 서비스 분야에서 근무.
- 미디어 회사의 3대 핵심 사업인 저널리즘(콘텐츠), 상업 광고, 안내 광고를 디지털화
- 기술 및 디지털 스타트업 인수하는 방법으로 인재 영입 (2007~2017년 약 150개 스타트업 인수)
- 디지털 스타트업과 기존 비즈니스가 같은 공간에서 일하면서 서로 도움을 주고 받도록 했음.
- 2015년 3월, 애자일을 핵심 전략 계획으로 선언. 2017년 3월, 대규모 애자일 훈련 및 코칭 프로그램을 거쳐 자기조직화된 1,000개 이상의 애자일 팀(약 15,000명)이 고객에게 더 많은 가치를 더 빨리 제공하는 데에 중점을 두고 모든 사업 분야를 운영하고 있음.
- 상부에서는 정렬을 하부(팀)에서는 자율성을. 경영진이 통행 규칙을 제시하고, 팀은 계획과 실행에서 자율성을 가진다.
- 애자일 관리자는 자신의 역할을 다하기 위해 성장하고 책임진다.
- 팀 차원에서 의존성을 관리한다. 3개월마다 모든 팀이 한데 모여 선 채로 회의(“팀별 보고회”)를 한다.
- 지속적으로 통합한다.
- 기술 부채를 일정한 수로 관리한다.
- 데브옵스DevOps와 지속적인 딜리버리를 수용한다.
- 끊임없이 모니터한다. 데이터에 정통해야 한다. 모니터 결과는 백로그backlog에 쌓는다.
- 고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시킨다.
- 팀을 12~18개월 동안 유지한다. 그냥 문제를 해결하라고 팀에게 요청한다.
- 팀 오너십을 장려하기 위해 자기조직화된 팀을 활용한다. 대화에는 상호 신뢰가 필요하다.
- 팀도 하나의 상품이다.
- 시작부터 고품질의 제품을 만든다. 매 스프린트마다 완성된 제품을 전달한다.
- 코칭은 신중하게 사용한다.
- 시간이 걸리는 작업이므로 상부의 지지가 중요하다. 한꺼번에 전부 바꿀 순 없다.
BBVA
<DT를 위한 단계별 조직 구성>
<성과>
GE
2. 나인블록 - 성과와 가치관 2개의 축으로 평가해 9가지 패턴
- 마케팅 메시지 타깃 정교화 및 타깃별 메시지
(해약률, 상품 특징, 중도인출 등 고려 필요)
BBC
보쉬 (제조업체 ) "약점발견팀"
노드스트롬
Schindler(승강기 제조사)
유럽 최대 출판미디어 그룹 악셀 스프링거 Axel Springer 의 변화
바클레이 Barclay's 의 애자일 전환
마이크로소프트 Microsoft 애자일 전환 (핵심 practice)
- 앞으로는?
- 어떻게?
- Idea_Farm에서 당장 적용/실천 가능한 항목을 추려보자
- 언제까지?
- 4월 말
- 결과물의 형태는?
- finding에 따라서 달라질 듯. culture change 전파가 가능하다면, 공유 세션.
- 모니카님 피드백
- Research 할 때 finding이 있었으면 좋겠다.
- 프레임이 있는 게 좋은 것 같다. ex) SAP의 event 하나를 case로 보더라도, 전후좌우 사정, 배경 storyline 같은 게 풍부하게 있었으면 좋겠다.
- Idea_Farm에서 적용 가능한 건, Innovation Lab으로 좁혀서?
- Innovation Lab이 위상/지위가 어떤지? 타 조직과 어떤 dynamics를 주고 받았는지.
- 맥락의 이해를 위해 benchmark를 하는 것이다~~~