- 조직문화는 일 문화와 관계 문화로 나눌 수 있다.
- 수평적인 문화와 체계의 유무는 별개의 문제다. … 수평적인 조직이면서 체계적으로 운영되는 회사는 얼마든지 많다. 물론, 그러기 위해서는 구성원의 역량과 수준이 높아야 한다. … “조직의 수준은 구성원의 의식 발달 수준을 반영한다.” (프레드릭 라루)
- 이유를 만들어서 하위 조직과 인력을 늘리려 하는 상사들도 있다. 사내에서 권력을 키우는 가장 좋은 방법은 자기 조직을 계속 키우는 것이기 때문이다. 기존 인력을 잘 활용해서 비효율을 제거하려고 하기보다 ‘문제가 있으니 사람을 더 뽑아야 한다’고 주장하는 것이다.
- 위계 조직을 변화시키는 가장 간단한 방법은 조직을 아주 작게 만드는 것이다. … 기존에 한 개 팀이 하던 일을 두 명이 하는 식으로 바꾸는 것이다. 열 명으로 구성된 팀에서 한두 명을 빼면, 직원들은 일이 많아진다고 불평하면서도 기존의 일하는 방식을 전혀 바꾸지 않는다. 그러나 두 명이 하라고 하면 업무에 대한 접근 방식을 원점에서 다시 생각할 수밖에 없다. / 조직 규모가 작아진다고 해서 생산성이 낮아지는 것은 아니다. … 실험 결과, 2인 팀은 평균 36분 만에 과제를 완수했는데, 4인 팀은 과제 해결에 평균 55분이 걸렸다. 인원이 많으면 오히려 더 많은 시간이 걸리는 것이다. / 켈리 존슨(Kelly Johnson)은 이런 결과를 낼 수 있었던 원인을 14가지 원칙으로 정리했다. 그중 하나가 바로 소수 정예의 원칙이었다. 빠른 시간 안에 혁신적이고 높은 품질의 결과를 내는 데 최적인 조직 규모는 통상적인 인원의 10~25%라는 것이다.
- 조직의 규모와 성과는 비례하지 않으며, 종종 반비례한다. 특히 높은 전문성이 요구되는 팀에 필요 이상으로 인력을 투입하면 오히려 성과가 나지 않는다.
- 기능 중심의 수직적인 조직 체계 자체는 유지하면서도 책임을 전가하는 관료주의적 병폐를 방지하는 방식으로는 애플의 DRI(Directly Responsible Individual) 제도가 있다. / DRI는 그 업무를 잘 알고 직접 수행하는 사람으로, 부하 직원에게 지시하고 관리 책임만 지는 역할이 아니다.
- 고정 팀(Fixed team)과 유동 팀(Fluid team) — 전통 조직에서 일반적인 고정 팀은 지시받은 팀 목적을 수행하고, 팀 내부 구조와 역할이 고정적이며, 기존 업무를 효율적으로 수행하는 데 집중한다. 팀 권한은 소수에 집중되어 있고, 전문 영역이 같은 사람들로 구성된다. 반면 수평 조직에 잘 맞는 유동 팀은 스스로 미션을 정의하고, 외부 변화에 유연하게 반응하며, 새롭고 복잡한 문제 해결에 집중하고, 팀 권한이 분산되어 있고, 다양한 분야의 전문가들로 구성된다.
- 유동 팀은 자기 완결적으로 프로젝트를 완수할 수 있도록 다양한 분야의 직원들로 팀이 구성되어야 한다. 핵심 역량을 내부에 갖추지 못하면 지속적으로 다른 팀의 자원을 빌려 써야 하기 때문에 비효율적이다. / 팀 내 역할을 유동적으로 교환해서 수행할 수 있어야 한다. 팀 구성원들이 고도의 숙련도와 전문성뿐 아니라, 팀으로서 일하는 경험과 리더십 스킬을 갖춰야 한다. / 누구나 리드할 수 있는 구졸르 갖추는 것도 중요하다. 팀 내에 위계가 없고, 어느 한 사람에게 지시를 받거나 보고하는 것이 아니라 모든 멤버가 팀 전체에 대해 책임을 지는 형태다. / 유동 팀의 목표는 곧 프로젝트 목표여야 한다. 목표가 있기 때문에 팀이 형성되고, 목표가 달성되면 팀은 다른 목표를 찾지 않는 한 해체된다. 단지 팀을 유지하기 위해 조직에서 어떤 업무를 부여해 주는 것이 아니다. 기본적으로 유동 팀은 고정 팀보다 존속 기간이 짧고, 상대적으로 짧은 기간 안에 생성-형성-성과-소멸의 주기를 경험하게 된다. 유동 팀 위주로 업무를 하는 구성원은 다양한 팀을 경험하게 되고, 풍부한 과업 경험과 문제 해결 능력을 갖출 수 있다.
- 조직 안에서 정보를 취합하고 전파하는 역할은 조직 관리에 중요하다. 그런데 위계적인 조직일수록 고급 정보가 소수에게 집중되는 경향이 있다. … 직무 관련성과 별개로 직급 기준으로 중요 정보를 점유하도록 하는 것은 불필요한 정보 우위를 낳고, 이를 부당하게 이용하려는 마음이 생기게 한다.
- 조직 내 의사 결정과 관련해 사전에 합의된 방식을 거버넌스governance라고 한다. … 좋은 거버넌스는 너무 허술하지도, 복잡하지도 않으며, 합리적이다. … 1) 전문가 중심의 분산된 결정이다. 실무에 대한 결정은 실무자가 바로 내리고, 거시적이고 중장기적인 사안들만 전문가 의견을 수렴하여 관리자가 결정한다. 2) 조직 전반의 목표 공유다. 결정이 분산되면 속도는 빨라지지만 결정의 일관성이 충분히 지켜지지 않을 수 있는데, 이런 위험을 줄이기 위해서는 모두가 조직 목적을 염두에 두고 결정을 내려야 한다. 3) 투명한 공유다. 의사 결정의 근거와 결과에 대해서는 원칙적으로 조직 내 누구나 열람하고 업무에 참고할 수 있어야 한다. 그래야 업무의 중복을 방지하고, 앞선 결정 및 실행에 실수가 있더라도 나중에 보완할 수 있다.
- 업무 목표를 ‘지시된 목표’, ‘참여적 목표’, ‘자기 설정 목표’로 구분하는데, 상사의 지시를 통해 부여받은 목표보다는 본인이 목표 수립 과정에 참여하거나 스스로 설정한 목표를 추구할 때 더 높은 성과를 낸다는 연구 결과가 있다.
- 쉽게 달성할 수 있는 목표만 세우는 직원이 있다면 어떻게 할까? 우선 그런 직원을 뽑지 말았어야 한다. 그리고 목표는 개인의 것임을 인정함과 동시에 팀과 함께 공유하도록 해야 한다. 구성원들이 최선의 목표를 세우고 열심히 할 것이라고 믿고 신뢰하는 문화를 만들어야 한다. 구성원이 이기심을 내려놓고 조직에 기여할 수 있는 도전적인 목표를 세우도록 하는 방법은 ‘진짜 하고 싶도록’ 만드는 것뿐이다.
- 동료에 대해 업무 평가와 피드백을 하는 것도 권력을 분산하는 방법이다. / 오랫동안 구글이 운영한 ‘G-Thanks’라는 즉시 인정 보너스 제도가 대표적이다. / 직원에게 부서와 업무를 바꿀 기회를 제공하는 것이다. 경력 관리는 직원과 회사의 공동 책임이다. / 부하 직원들이 상사에 대한 피드백을 하는 것도 권력을 분산시키는 효과가 있다.
- 전통적인 위계 조직 속에서 아무리 바쁘게 일을 해도 생산성이 낮은 이유는 팀 업무가 관리자 위주로 최적화되어 있기 때문이다. 이는 실무를 처리하는 직원보다 관리자의 시간을 더 희소하고 중요하게 생각하기 때문이다. 이는 실무를 처리하는 직원보다 관리자의 시간을 더 희소하고 중요하게 생각하기 때문이다. 실무자가 아무리 전문가라도 관리자 의사 결정 없이는 일을 진행시킬 수 없으므로, 관리자 의중을 잘 파악하고 보고서를 보기 좋게 써서 관리자 시간을 절약해주는 직원이 일을 잘한다는 평가를 받는다. 보고서 작성 능력이 곧 업무 능력이다 보니, 잘 보이기 위해 문서를 꾸미는 데 시간과 노력을 기울이게 된다.
- 반면 수평적인 조직은 생산성이 높은 구조다. 업무가 직원 중심으로 최적화되어 있기 때문이다. 기업에서 업무를 제일 잘 알고 직접적으로 가치를 창출하는 사람은 실무자다. 실무자의 시간을 최적화하는 방식으로 업무를 조직화할 때 전체 생산성이 높아진다. 업무의 흐름을 끊은 호출, 직원의 자율성을 고려하지 않는 지시, 형식적인 보고, 문서 작성 등에 쓰는 시간을 최소화하고 실질적인 가치 창출에 직결되는 업무 시간을 늘릴 수 있기 때문이다.
- 수평적 조직은 주인 의식을 바탕으로 생기는 자기 효능감self-efficacy, 몰입engagement, 책임 의식 등 질적인 측면의 효율도 높일 수 있는 장점이 있다. 업무의 큰 방향에 대해 관리자와 실무자 간에 합의가 된 상태에서 구체적 의사 결정을 실무자가 내리고, 실행에 대한 책임까지 지도록 해야 한다. 관리자는 업무를 일일이 직접 통제하고 훈수를 두는 것이 아니라 실무자들이 더 효과적으로 일할 수 있도록 조언, 조율, 육성하는 역할을 한다.
