3차 (2020.04.03)

어떻게 해왔나요?

조직문화 구성요소 프레임을 찾고 각 요소별 사례/인사이트를 수집하고자 함

현재 아래와 같은 사례들을 찾아보았음

BBVA

'BBVA' : 자산규모 7460억 유로, 고객 수 7천만을 보유한 스페인 은행. 스페인 뿐만 아니라 유럽, 남미, 북미, 아시아 등 35개국에 진출한 글로벌 뱅킹 그룹

리먼 브라더스 사태 이후 강화된 금융규제, 비대면 채널 강화 등 새로운 환경에 적응하고자 DT 전략을 화두로 삼음

'고객서비스를 위한 기술 활용'

<DT를 위한 단계별 조직 구성>

1단계(IT조직 내 소규모 팀) : 대다수의 혁신기업처럼 BBVA도 글로벌 IT조직 내 소규모 팀이 디지털 변화와 혁신을 위한 다양한 IT관련 프로젝트 관리에 초점을 맞추면서 은행 내에서 서서히 혁신적 문화가 생겨나기 시작함

2단계(혁신전담팀) ∙ 글로벌 Banking Function 내 독립부서로 IT와 별도의 혁신전담팀을 구성하고 집중 비즈니스 영역 (Payment, Multi-channel banking, Digital distribution 등)에 대한 혁신을 주도함 ∙ 2011년 마드리드 이노베이션 센터 설립, 애자일 등의 신규 방법론 확산, 새로운 파트너십 테스트를 위한 Living Lab 구축 등의 활동도 진행함

3단계(디지털 뱅킹 Division) : BBVA Compass(미국법인)에서 대규모의 IT시스템 플랫폼 구축이 완료된 2014년 3월부터 3,000명 이상으로 구성된 글로벌 디지털 뱅킹 디비전을 신설하여 디지털 비즈니스화를 목표로 설정함

4단계(디지털 뱅킹 Area) : 디지털 뱅킹 Division을 Area로 전환하면서 3개의 하부 영역(New digital businesses, Customer solution, Marketing & digital sales)으로 구분하여 글로벌 상품 및 서비스 개발, 영업지원 등 금융그룹 차원의 코어 경쟁력 강화를 위한 핵심 조직으로 활동함

<성과>

그룹 전체의 디지털 고객은 7.1백만 명(11년)에서 16.4백만 명(16년)으로 18.2% (CAGR 11~16년) 증가하였고 이 중 모바일 고객은 0.5백만 명(11년)에서 10.2백만 명(16년)으로 83% (CAGR 11~16년) 급증함

특히 유럽, 북미 대비 디지털화가 늦은 남미 지역에서 2013년에서 2014년까지 30% 이상의 디지털 고객이 증가하여 3백만 명에 달했으며 2016년 모바일 뱅킹 사용 고객은 6백만 명으로 추산됨

BBVA Wallet 서비스는 2015년 스페인에서 50만 명의 경이로운 사용자를 기록하며 국내 1위 뱅킹 앱으로 등극함

BBVA Game 활용 서비스는 사용자의 66%가 1년 이내 추가 상품구매로 연결되어 비게임 고객의 보유 상품 5.92개 대비 16% 많은 6.72개의 상품을 보유했으며 이용고객의 연령 또한 30~59세가 전체의 71% 차지하는 예상 밖의 결과를 낳음

또한 디지털 알람을 통한 마케팅 캠페인의 성공률도 전통적 방식의 3% 수준 대비 5배 이상 높은 15.6%의 성공률을 기록하였으며, BBVA에 대한 주요 소셜 미디어의 팔로어 수도 30,686,593명 (Facebook 25백만 명, Twitter 4.5백만 명)을 경신함

기존 인사제도 1. 활력곡선 - 매니저가 부하직원을 평가, A(20%), B(70%), C(10%)로 나눠서 C 평가를 받으면 그만 두거나 다른 부서로 전환배치

2. 나인블록 - 성과와 가치관 2개의 축으로 평가해 9가지 패턴

C 등급은 회사를 나가기 때문에 A,B 중에 C가 나오고, 다들 C를 받지 않기 위해 경쟁을 해야함.

New 인사제도 1. Performance Development(PD) : 부하가 업무를 할 떄마다 'Continue' 혹은 'Consider'와 같은 피드백을 보냄. 피드백은 연봉 인상과 승진에 영향을 미치지만 직원에게 어떤 평가가 내려졌는지 알려지지 않음.

GE 디자인 센터

- 마케팅 메시지 타깃 정교화 및 타깃별 메시지

(해약률, 상품 특징, 중도인출 등 고려 필요)

GE Design Center

Environment · Strategy As one of the worlds largest software companies, we wanted to present GE with a Design Center that carries the whole scope of their technological capabilities. In developing their new space for an agile and inspiring environment for both employees and customers, the new headquarters was conceptualized out of modularity and evolution with a strong emphasis on human behavior.

https://raptstudio.com/work/ge-design-center/

디자인 씽킹의 이론에 따라 설계된 회의실과 작업공간에서 GE의 직원과 고객사 직원이 1주일 간 함께 지내며 애플리케이션에 필요한 아이디어 고안

인사이트: FP를 파견? FP를 아이디어팜 내 유닛과 실시간 소통으로 이어질 수 있도록?

PD@GE

PD@GE - Personal HR Review App

This is a project I designed for GE's internal client - it will make possible for employees to be availed, request and send insights about each other and follow their annual goals inside the company.

https://www.behance.net/gallery/28961073/PDGE-Personal-HR-Review-App

직원은 업무가 끝나면 해당 어플을 사용하여 자신의 행동에 대한 피드백을 매니저와 동료에게 요청

매니저와 동료는 직원의 행동을 GE Belief에 따랐는지를 기준으로 평가하여 그렇다고 생각하면 'Continue'를, 그렇지 않으면 'Consider' 버튼을 누른다. 이 때 자신의 의견도 함께 남긴다. 업무에 대해 돌이켜보는 터치 포인트라는 면담 시간을 가진다.

최소 한달에 한번, 대부분 부서가 대부분 2주에 한번

BBC

디지털 전환의 함정 '기술우선주의를 경계하라'

지난 수년간 국내 기업들 사이에 디지털 전환(Digital Transformation)은 큰 화두 중 하나였다. 인공지능(AI), 클라우드, 빅데이터, 로봇프로세스자동화(RPA), 스마트공장 등 시대적 조류에 편승하지 않으면 곧바로 도태될 수 있다는 통념이 지배적으로 작용하고 있다. 하지만 막대한 비용뿐 아니라 첨단 기술을 도입하면서 기업 체질을 전면적으로 바꿔야 하는 만큼 몇몇 리스크가 뒤따른다는 함정도 도사리고 있다.

https://jmagazine.joins.com/forbes/view/326559

디지털 미디어 이니셔티브(DMI): 온 디멘드 디지털 콘텐트를 제공하기 위해 BBC 직원 및 파트너가 각자 동영상과 오디오를 편집, 공유, 개발할 수 있는 기술 솔루션 제공을 위해 개발

이를 위해 BBC는 구조화 콘텐트 데이터로 전환하고 데이터 베이스 관리시스템과 검색기능을 구축했다. 그리고 직원들의 데스트톱용 콘텐트 편집 도구 및 기반이 되는 전사적 시스템 등을 개발했다. But, 특별한 성과 없이 2013년 1억 파운드(1500억원)의 자산 평가절하를 이유로 전면 취소.

글로벌컨설팅펌 PWC의 경우, 디지털 전환의 관리자와 경영진이 실제 지식과 경험이 부족한 가운데 새로운 변화를 시도해 실패했다고 진단.

보쉬 (제조업체 ) "약점발견팀"

비즈니스 전략 모델을 6주만에 1,800가지 아이디어

채택되면 8주동안 일상업무에서 제외

새로운 비즈니스모델에 대한 아이디어를 개발하거나 현재 비즈니스 모델의 약점을 밝혀냄.

노드스트롬

스타트업 인수를해서 온라인 조사를 통해 고객의 선호를 파악하여 적합한

쇼핑 싫어하는 남성들을 위해 옷 대신 골라주는 '트렁크클럽'

쇼핑을 싫어하는 남성들을 위해 개인 맞춤 의류 서비스를 제공하고 있는 기업이 있다. 바로 2009년 미국 시카고에 설립된 '트렁크클럽(Trunk Club)'이다. 고객들이 자신의 옷 스타일과 핏, 예산 등을 입력하면 스타일리스트와의 상담을 통해 고객 취향에 맞는 옷을 추천하고 이를 배송해주는 서비스를 제공 중이다. 트렁크클럽은 조안나 반 블렉(Joanna Van Vleck)이 경영학석사(MBA)과정 중 브라이언 스

https://www.asiae.co.kr/article/2019062616074271227

Schindler(승강기 제조사)

직원의 50퍼센트 이상이 현장 서비스 분야에서 근무.

유럽 최대 출판미디어 그룹 악셀 스프링거 Axel Springer 의 변화

미디어 회사의 3대 핵심 사업인 저널리즘(콘텐츠), 상업 광고, 안내 광고를 디지털화

기술 및 디지털 스타트업 인수하는 방법으로 인재 영입 (2007~2017년 약 150개 스타트업 인수)

디지털 스타트업과 기존 비즈니스가 같은 공간에서 일하면서 서로 도움을 주고 받도록 했음.

바클레이 Barclay's 의 애자일 전환

2015년 3월, 애자일을 핵심 전략 계획으로 선언. 2017년 3월, 대규모 애자일 훈련 및 코칭 프로그램을 거쳐 자기조직화된 1,000개 이상의 애자일 팀(약 15,000명)이 고객에게 더 많은 가치를 더 빨리 제공하는 데에 중점을 두고 모든 사업 분야를 운영하고 있음.

마이크로소프트 Microsoft 애자일 전환 (핵심 practice)

상부에서는 정렬을 하부(팀)에서는 자율성을. 경영진이 통행 규칙을 제시하고, 팀은 계획과 실행에서 자율성을 가진다.

애자일 관리자는 자신의 역할을 다하기 위해 성장하고 책임진다.

팀 차원에서 의존성을 관리한다. 3개월마다 모든 팀이 한데 모여 선 채로 회의(“팀별 보고회”)를 한다.

지속적으로 통합한다.

기술 부채를 일정한 수로 관리한다.

데브옵스DevOps와 지속적인 딜리버리를 수용한다.

끊임없이 모니터한다. 데이터에 정통해야 한다. 모니터 결과는 백로그backlog에 쌓는다.

고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시킨다.

팀을 12~18개월 동안 유지한다. 그냥 문제를 해결하라고 팀에게 요청한다.

팀 오너십을 장려하기 위해 자기조직화된 팀을 활용한다. 대화에는 상호 신뢰가 필요하다.

팀도 하나의 상품이다.

시작부터 고품질의 제품을 만든다. 매 스프린트마다 완성된 제품을 전달한다.

코칭은 신중하게 사용한다.

시간이 걸리는 작업이므로 상부의 지지가 중요하다. 한꺼번에 전부 바꿀 순 없다.

앞으로는?

어떻게?

Idea_Farm에서 당장 적용/실천 가능한 항목을 추려보자

언제까지?

4월 말

결과물의 형태는?

finding에 따라서 달라질 듯. culture change 전파가 가능하다면, 공유 세션.

모니카님 피드백

Research 할 때 finding이 있었으면 좋겠다.
프레임이 있는 게 좋은 것 같다. ex) SAP의 event 하나를 case로 보더라도, 전후좌우 사정, 배경 storyline 같은 게 풍부하게 있었으면 좋겠다.
Idea_Farm에서 적용 가능한 건, Innovation Lab으로 좁혀서?
Innovation Lab이 위상/지위가 어떤지? 타 조직과 어떤 dynamics를 주고 받았는지.
맥락의 이해를 위해 benchmark를 하는 것이다~~~