파워풀

프롤로그

• 스타트업의 세계로 뛰어든 후 깊이 깨달은 게 있다. 사람들은 저마다 힘을 갖고 있다는 사실이다. 회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다. 한번 그렇게 해보라. 직원들이 얼마나 엄청난 일들을 해내는지를 보고 깜짝 놀라게 될 것이다. (p.19)

• 정책과 절차를 폐지하고 직원들에게 권한을 준다는 것이 난투극에 가까운 조직문화를 만들자는 건 아니다. 넷플릭스는 관료주의를 벗겨내면서 모든 팀, 모든 직급의 직원들이 핵심적인 일련의 행동들을 훈련받도록 코치했다. 나는 내 사전에서 '정책'과 '절차'란 단어를 없앤 반면, '훈련'이란 단어는 눈에 확 띄게 써두었다. (p.20)

• 회사 전체든 하나의 팀이든, 문화가 변화길 바란다면 명심해야 할 것이 있다. 이는 단순히 일련의 가치를 표방하고 원칙을 수행하는 문제가 아니라는 점이다. 당신이 원하는 행동들이 지속적으로 실행되는지 확인하고, 실제로 몸에 배게 해야 한다. 우리는 직원들에게 훈련하고자 하는 행동들에 대해 모든 구성원과 충분하고 지속적으로 소통했다. (p.21)

• 우리는 경영진은 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구했고, 모두가 충실히 이행했다.
• 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
• 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.
• 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
• 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
• 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다. (p.23)

1장 어른으로 대접하라

• 훌륭한 팀은 모든 팀원이 자신이 어디로 가고 있는지를 알고, 그곳에 가기 위해서 뭐든지 할 때 만들어진다. (p.26)

• 훌륭한 팀을 구성하기 위해선 재능있는 사람들을 채용해야 한다. 어른들, 그러니까 자기 일과 씨름하는 것 외에 아무것도 바라지 않는 사람들 말이다. 어른들을 채용했다면, 그다음에는 회사가 직면한 도전이 무엇인지에 대해 그들과 명확하고도 끊임없이 소통해야 한다. (p.26)

• 대부분의 사람이 일에서 원하는 것 --- 출근을 해서, 자신이 믿고 존경하는 동료들로 이뤄진 제대로 된 팀과 함께, 미친 듯이 집중해 멋진 일을 해내는 것. (p.32)

• '작지만 방해가 되는 사람이 없는 팀'이 얼마나 파워풀한지... 성공적으로 규모를 키운 '고속 성장 기업'에서의 내 경험에 따르면 최대한 군더더기 없는 과정과 강력한 규율 문화가 훨씬 더 우월했다. (p.33)

• 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. (p.34)

• no-vacation-policy policy. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. ... 나는 각종 관습을 내다 버리는 것을 좋아한다. ... 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한번 알게 됐다. 회사가 직원을 어른들로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다. (p.39)

• 회사 안에 리쿠르팅을 직접 담당하는 헤드헌팅 회사를 만들기도 한 것이다. 외주를 주던 일을 직접 하던 만큼, 회사 내부 역량을 갖추기 위해서 헤드헌팅 기업에서 일하던 사람들을 뽑았다. (p.39)

• 연간 예산을 짜는 과정에서 너무 많은 시간이 소요됐고, 노력한 만큼 가치가 있지도 않았다. 왜냐하면, 항상 틀렸기 때문이다. ... 우리의 예측이 무엇이든 간에 3개월 아니 6개월 안에 그것이 어긋나리라는 것을 알고 있었다. 결국 우리는 연간 계획을 세우지 않기로 했다. 그 덕에 절약한 시간만큼 분기별 계획을 세우는 데 더 많은 시간을 쓸 수 있게 됐다. 분기별 계획이 수립되면 3개 분기의 예산을 짰다. (p.40)

• 넷플릭스 초창기부터 최고콘텐츠책임자CCO로 일해온 테드 사란도스는 고성과자를 각종 제약으로부터 풀어준 것이 콘텐츠 제작 사업을 매우 빠르게 정착시키는 데 필수적이었다고 말했다. ... 테드가 밝힌 그 접근법의 핵심은 실행력을 갖춘 가장 창의적인 인재를 찾는 일에 집중한 것이다. 그러고 나서 창작자들에게 자신들의 비전을 실현할 수 있는 자유를 줬다. (p.42)

2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라

• 당면 과제에 대해 직원들과 명확하고도 끊임없이 대화하는 것이다. 직원들에게 회사가 정확히 어디에 있으며, 성취하려는 것이 무엇인지를 얘기해라. 관리자들은 당면 과제와 비즈니스가 직면한 도전을 분명히 하고, 이를 직원들에게 자세히 설명하고 소통하는 데 더 많은 시간을 들여야 한다. 경쟁이 심한 사업일수록 사내 정책, 승인 절차, 인센티브의 중요성이 떨어진다. (p.48)

• 많은 기업이 수많은 교육 훈련 프로그램에 돈을 쏟아붓고, 직원의 성과를 측정하고 인센티브를 주는 데 시간과 노력을 투자한다. 하지만, 역설적이게도, 정작 회사 사업이 어떻게 운영되는지를 설명하지는 않는다. (p.53)

• 고객서비스 부서의 일선 직원들이 열심히 일하길 원한다면 가장 먼저 회사 손익계산서 읽는 법을 가르쳐라. 일반적으로 고객서비스 상담 직원들은 손익계산서를 접할 기회가 거의 없다. 솔직히 대부분이 오래 근무하지도 않으며, 관료주의 사다리의 가장 하단에 있다. 하지만 모든 사업의 성공은 근본적으로 구전 마케팅으로 견인된다. 고객과 직접 접촉하는 직원들이야말로 자신들의 모든 대고객 행동이 다른 사람들에게 전파될 수 있음을 알아야 한다. 자신들이 고객에게 제공하는 경험이 회사의 손익에 얼마나 직접적으로 영향을 주는지를 이해해야 한다. (p.60)

• 회사 내 모든 직원을 대상으로 하는 과목을 골라야 한다면 사업이 어떻게 운영되는지와 고객 응대를 어떻게 해야 하는지가 기본이 될 것이다. 이것이 직원들이 가장 원하는 정보다. 업무에서 실제 써먹을 수 있기 때문이다. (p.63)

• 직원들이 충분한 정보를 얻고 있다는 것을 어떻게 알 수 있을까? 내가 고안한 측정 지표는 이렇다. 휴게실이나 엘리베이터에서 직원을 만나면 회사가 앞으로 6개월간 해야 할 가장 중요한 일 다섯 가지가 무엇인지 물어보라. 어떤 직급의 누가 됐든 상관없다. 그 직원이 대답을 하면서, 당신이 직원들과 소통하면서 사용했던 단어를 똑같이 사용한다면 정보가 충분히 흐르고 있는 것이다. (p.66)

3장 극도로 솔직해져라

• 어른이 된다는 것은 진실을 들을 수 있다는 것이다. 바꿔 말하면, 당신이 고용한 '어른'들에게 진실할 의무가 있다는 얘기다. 그들이 당신에게 가장 바라는 바이기도 하다. (p.73)

• 내가 최고인재책임자였기 때문에 관리자들은 자주 내게 어떤 직원 또는 어떤 부서의 사람들에 대해 불평을 늘어놓곤 했다. 그때마다 난 이렇게 대꾸했다. "그에게 직접 말해봤어요?" 직원들에게 이 정도 수준의 투명성을 유지하도록 하는 것은 많은 이점을 가진다. 우선 정치공작과 뒤에서 험담하는 것에 제동을 걸 수 있다. 나는 사내 정치를 아주 싫어한다. 그 자체가 형편없는 일이기도 하지만, 매우 비효율적이기 때문이다. (p.76)

• 상사는 때로 직원들을 감싸야 한다는 과도한 압박을 느끼는데, 그러면 해당 직원은 개선의 기회를 빼앗기고 나머지 직원은 불공정한 상황을 맞게 된다는 것이다. (p.78)

• 피드백을 줄 때 가장 중요한 것은 행동에 대해 말해야 한다는 점이다. ... 또 실행 가능해야 하며, 피드백을 받는 사람이 자신에게 어떤 행동 변화가 요구되는지 이해할 수 있어야 한다. (p.81)

• "시작해라, 그만해라, 계속해라" --- 각 팀원은 동료에게 시작해야 할 것 한 가지, 그만해야 할 것 한 가지, 매우 잘하고 있고 계속해야 할 것 한 가지씩을 말해야 한다. (p.83)

• 신뢰는 솔직한 소통을 기반으로 한다. 나는 직원들이 절반의 진실만 들을 때 냉소적으로 변한다는 것을 봐왔다. 냉소주의는 암이다. 불만이 전이되고, 아첨과 뒷말을 무성하게 한다. (p.89)

• 솔직함에 대한 또 한 가지 핵심은 쌍방향으로 실천해야 한다는 것이다. 상사는 부하직원들에게 질문을 하지 않거나 정보를 말하지 않고 갖고 있으면 안 된다는 얘기를 반드시 해야 한다. (p.90)

• 투명성은 직원들이 자신이 지지해온 입장에 책임을 지게 하는 데에도 도움이 된다. (p.95)

• 직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다. 진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다. (p.97)

4장 격렬하게 토론하라

• 직원들이 강한 의견을 갖는 것은 아무런 문제가 되지 않는다. 오히려 자신의 의견을 갖고 격렬하게 주장해야 한다. 다만, 의견은 언제나 사실에 근거해야 한다. (p.107)

• 나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다. (p.112)

• 가장 큰 실수 가운데 하나는 중요하지 않은 계량에 집착하는 것이다. (p.114)

5장 원하는 미래를 '지금' 만들어라

• 팀을 구축하면서 저지를 수 있는 또 다른 실수는 현재 직원이 미래를 책임질 수 있는 직원으로 성장할 거라고 가정하는 것이다. 이것은 특히 스타트업에서 심각한 문제다. 창업자가 초창기 팀에 강한 애착을 느끼는 경우가 많기 때문이다. (p.138)

• 시간상의 제약을 인식하는 것은 어떤 팀이 필요한지 파악할 때 매우 중요하다. (p.139)

• 하지만 운영 규모가 내년에 열 배로 커진다면, 그리고 당신이 일정한 수준의 성장만 경험해온 직원들을 팀으로 데리고 있다면 어떻게 될까. ... 당신에겐 당신이 예상하는 속도대로 성장을 감당할 수 있는 직원들이 필요할 것이다. 또는 새로운 비즈니스 모델로 진화하면 어떻게 될까도 생각해봐야 한다. (p.143)

• 문제는 당신이 데리고 있는 팀으로 시작하면, 더 많이 일할 수는 있겠지만 놀라운 성과를 내진 않는다는 것이다. 미래 비전에서 출발해서 이상적인 팀을 구축해라. 당신이 해결하길 원하는 문제를 찾아내라. 그리고 그 문제를 해결하려는 기간을 정해라. 그 일을 성공시킬 수 있는 사람들을 찾아내고, 그들에게 정보와 자원을 제공해라. 이를 위해 스스로에게 물어라. 준비가 되고 능력을 갖추기 위해서 우리에게 무엇이 필요하고, 어떤 사람들을 데리고 와야 하는가? (p.144)

• 회사는 가족이 아니라 스포츠팀과 같은 것 --- 훌륭한 스포츠팀은 새로운 선수를 끊임없이 스카우트하고 자신들의 라인업에서 선수들을 골라낸다. ... 팀장들이 누구를 데리고 오고 누가 나가야 하는지를 결정할 때, 오직 자신의 팀이 이뤄내야 하는 성과를 기준으로 삼아야 한다는 것이다. (p.145) / 리드와 내가 '가족이 아닌 팀'이란 비유를 사용하게 된 이유는 회사가 계속 변화하면서 '예전의 산만했고 좋았던 날들'에 대한 향수가 강력한 저항의 원동력이 될 수 있음을 봤기 때문이다. (p.153)

• 직원을 승진시키는 것은 그들에게 능력을 최대한 발휘하고 새로운 역할을 책임질 기회를 주는 것이다. 이것이 이상적일 수도 있지만 항상 최선은 아니다. 우리는 팀장들에게 '직원들이 어느 정도로 작업 성과를 향상시킬 수 있을지, 그리고 그것이 시간 안에 이뤄질 수 있을지'에 대해서 현실적으로 바라보는 것이 중요하다고 말했다. (p.147)

• 관리자가 커리어를 계획해주어야 한다고 기대해선 안 된다. 오늘날처럼 빠르게 움직이는 비즈니스 환경에서 그런 역할을 하려고 노력하는 것은 위험을 자초하는 일이다. (p.149)

• 넷플릭스에서 면접을 볼 때 사람들에게 넷플릭스는 커리어를 관리해주는 회사가 아니고, 자신의 커리어는 자신이 관리하는 거라고 직설적으로 말한다. 회사엔 그들이 발전할 수 있는 많은 기회가 있지만 그런 기회를 일부러 만들어주진 않는다고 못을 박는다. 기업들은 대부분 필요한 작업의 반 정도를 직원에게 맡긴다. 그 사람이 그 일 전부를 할 수 없다고 보기 때문이다. 하지만 넷플릭스는 그렇게 할 여력이 안 된다. 우리에겐 전부를 해낼 수 있는 사람이 필요하다. 우리는 또 높은 성과를 내는 사람이라며 경영에 잘 어울리지 않는데도 경영진으로 승진시키는, 믿기 어려울 정도로 흔히 저지르는 실수도 경계하기로 했다. (p.149)

• 넷플릭스에서는 직원들에게 다른 곳에 면접을 봐서 시장의 기회를 알아내도록 제안하는 일이 무척 흔하고 자연스럽게 이뤄진다. 이를 통해 우리 역시 그들에 대한 수요가 어느 정도인지, 그들에게 보수를 얼마나 지급해야 하는지를 더 잘 파악할 수 있었다. 이처럼 팀을 유동적으로 구축하는 것이 회사와 직원 양쪽 모두에 이득이었다. (p.150)

• 처음에 그들은 보수를 지급할 수 있는 한도 내에서 가장 똑똑한 사람들을 구한다. 그들은 매우 열심히 일하려고 하고, 창업자들의 비전을 믿어준다. 이 믿음이라는 부분이 중요하다. 모든 스타트업이 사실상 미친 아이디어를 바탕으로 하기 때문이다. 스타트업의 아이디어가 논리적인 것이었다면 다른 누군가가 이미 시도했을 것이다. 스타트업 초기에는 모든 분야의 일을 해보고 이것저것 마구 찔러보면서 저지를 수 있는 모든 실수를 저지르고, 믿을 수 없을 만큼 열심히 일하는 게 일상이다. 성공할 만한 제품과 그 제품을 받아들일 수 있는 시장을 가질 때까지 말이다. (p.151)

• 회사의 초기 성공을 이룬 핵심 요소를 평가하는 것은 매우 중요하다. 그리고 이를 회사가 적응하고 성장하면서 추억으로 간직할 수 있다. 하지만 변화에 대한 저항을 불러일으키는 '향수'는 불만을 부채질하고, 급기야 성장을 약화시킬 것이다. (p.154)

6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

• 넷플릭스 인재관리 세 가지 기본 철학 --- 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다. (p.162)

• "어떤 직원을 내보낼 때란 당신이 필요한 기술을 가진 최고의 성과를 내는 사람을 데려오는 때입니다. ... 당신이 고성과자를 채용하는 일에 서툴다면 직원을 떠나보내는 일에도 서툴 겁니다. ..." (p.162)

• 우리는 매우 적극적으로 최고 인재를 발굴해야 했다. 그와 동시에, 비록 훌륭히 일했고 매우 재능이 있더라도 더는 필요하지 않는 기술을 가진 직원들과는 기꺼이 헤어져야 했다. 사업 환경이 너무나 빠르게 변하기 때문이다. 인재관리에서 우리의 최우선 임무는 우리가 만들어갈 미래를 위해 최고의 팀을 구축하는 것이다. (p.166)

• 성과를 내지 않는 직원들을 내보내는 것은 어려운 일이다. 특히 성실히 일해온 직원을 내보내는 것은 훨씬 더 힘들다. 하지만 당신을 위해 일한 그들이 훌륭한 이력서를 갖게 됐다는 사실을 생각한다면 조금은 마음이 놓일 것이다. 넷플릭스에서의 이력은 새로운 직장을 찾는 데 큰 도움이 된다. 당신이 그들의 이직을 적극적으로 도울 수도 있다. 직원들이 훌륭한 기회를 찾도록 지원하는 가장 좋은 방법은 당신의 회사가 최고의 인재를 채용하는 곳이라는 평판을 얻는 것이다. (p.167)

• 직장에서 직원들의 행복은 맛있는 샐러드나 낮잠용 수면실이나 헬스 시설 등과 관련된 게 아니다. 직장에서의 진정한, 그리고 지속 가능한 행복은 재능이 있는 사람들과 함께 문제를 해결해나가고, 자신이 그토록 열심히 만든 제품을 고객들이 사랑한다는 사실을 아는 데서 나온다. (p.169)

• 사람들의 합류를 설득하기 위한 핵심 지렛대로서 돈을 놓고 경쟁하고 싶지는 않았다. 실제로 넷플릭스의 급여가 매우 좋다는 평판이 돌았고 이것이 우리가 원하는 인재를 데리고 오는 데 도움이 됐다는 점은 인정한다. 하지만 우리는 후보자들이 영입 제안을 수락하고자 한다는 사실을 알기 전까지는 연봉 협상을 하지 않는다는 규칙을 세웠다. 또 보상체계에 대한 철학은 얘기했지만 숫자를 논하지는 않았다. (p.169-170)

• 넷플릭스는 구글에 가고도 남았을 최고 인재들을 계속해서 데리고 올 수 있었다. 팀을 구축하고 직원을 관리하는 우리의 방식이 무엇인지를 굉장히 명확하게 표현했기 때문이다. ... 넷플릭스는 본질적으로 한 가지를 하는 회사다. 그 한 가지를 하는데 적합한 기술과 경험을 가진 최고의 인재가 필요하다. (p.174)

• 채용을 잘한다는 것은 연결을 잘한다는 뜻이다. 한 회사의 A급 선수가 다른 회사에선 B급 선수이거나 최하위 선수일 수 있다. 아무리 노력을 쏟고 온갖 평가를 하더라도, 직원들을 성공으로 이끌어주는 일반적인 공식 같은 것은 없다. 넷플릭스가 내보낸 직원 상당수는 그들이 우리가 하는 일에 뛰어나지 못해서가 아니라 다른 일에 더 탁월했기 때문이다. (p.175)

• 나는 모든 직원은 인터뷰를 기다리고 있는 낯선 사람을 본다면 멈춰 서서 이렇게 말하도록 하는 철칙을 세웠다. "안녕하세요. 나는 OO입니다. 당신은 누구인가요? 인터뷰 보러 왔나요? 누구 기다리고 있나요? 당신 차례가 언제인지 확인해드릴까요?" (p.183)

• 우리의 목표는 인터뷰를 마치고 나가는 모든 사람이 넷플릭스에 와서 일하고 싶어하는 것이다. 우리에게 합격점을 받지 못하는 사람일지라도 말이다. (p.184) / 인터뷰와 채용 과정은 당신의 회사가 어떻게 운영되는지에 대해 강한 첫인상을 심어준다. 그 인상이 좋다면 채용이 더 수월해지겠지만, 나쁜 인상을 줬다면 갈수록 채용에 어려움을 겪을 것이다. (p.185)

• 중요한 한 가지는 똑똑한 사람을 채용해야 한다는 것이다. 당신이 똑똑한 사람을 채용하고, 그들이 비즈니스맨이 되도록 요구하고, 그들을 사업 운영에 참가시킨다면 그들은 비즈니스맨처럼 일할 것이다. (p.190)

7장 직원의 가치만큼 보상하라

• 현재 시장 수요와 급여조사는 당신이 미래에 더할 수 있는 가치를 계산하는 데 도움이 되지 않는다. 급여조사가 참고할만한 가치가 없다고 말하는 것이 아니다. 다만 전혀 다른 것을 비교하기 위해, 그리고 다른 회사가 지금 얼마를 지급하는지를 계산하기 위해 그렇게까지 노력하지는 말라는 얘기다. 그럴 시간이 있다면 당신이 원하는 성과를 내기 위해 얼마를 지불할 수 있을지, 나아가 당신이 향하고 있는 미래에 좀더 집중하는 것이 낫다. (p.199)

• 내가 넷플릭스에서 한 첫 번째 일 중 하나는 급여체계와 피드백 과정을 떼어놓는 것이었다. (p.199)

• 고유의 전문 기술과 희소가치를 창출하는 일에까지 내부적인 급여 범위를 엄격히 적용하면 결과적으로 회사 재정에 손실을 입힐 수 있다는 사실을 깨달은 것이다. 그들은 다른 곳으로 옮겨가 그 기술을 활용할 수 있고, 그러면 우리는 경쟁력에서 뒤질 것이기 대문이다. 우리는 직원들이 자신들의 가치만큼 대가를 받기 위해 더나야만 하는 시스템을 사용하지 않기로 했다. 동시에 직원들에게 정기적으로 타사의 면접을 보라고 격려햇다. 그럼으로써 우리는 우리의 대가가 얼마나 경쟁력이 있는지를 확인할 수 있었다. (p.202)

• 일단 회사의 성과를 높여줄 잠재력이 가장 큰 직책을 찾아내고, 우선 그 자리부터 최고의 급여를 지급하는 것이다. (p.204)

• 평균적으로 15%의 직원만이 '스타'로서의 성과를 낸다는 것을 발견했다. 하지만 가장 성공적인 기업과 나머지 기업 간의 큰 차이점은 그 스타들에게 어떤 성격의 일을 맡기냐에 있었다. "최고의 기업들은 의도적으로 '불평등주의'를 활용했다. 그 기업들은 자사의 스타들을 개인이 회사의 성과에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 분야에 집중시킨다. 결과적으로 사업에서 중요한 역할을 하는 자리 대부분(95% 이상)이 A급 인재들로 채워진다." (p.204~205)

• 나는 적합한 보상을 하는 가장 좋은 방법은 급여와 그 이면에 있는 철학에 대해 공개적인 대화를 하는 거라고 오랫동안 믿어왔다. 사람들이 급여를 폭로하는 것이 선동적이라고 생각하는 주된 이유 중 하나는 보상이 비이성적으로 결정되는 경우가 비일비재하지 때문이다. (p.210)

• 나는 성과에 다라 지급해야 하며, 일반적으로 이뤄지는 평가 방법을 전면 중단해야 한다고 생각한다. 성과에 따른 보수와 평가에 따른 보수 간에는 크나큰 차이가 있다. (p.211)

8장 멋지게 헤어져라

• 우리 모두는 회사 내에서든 새로운 회사로든 주기적으로 이동할 준비가 돼 있어야 한다. 그래야 자신이 좋아하는 방식으로, 열정적으로 일할 수 있다. 또한 어떤 직원이 충분히 성과를 내지 못한다면 그에게 이 점을 지적해줘야 한다. 그래야 그가 빠르게 수정하거나 새로운 회사로 옮길 수 있다. (p.217)

• 연례 인사고과 시스템의 문제는 ... 시간과 비용을 너무 많이 소모한다(는 것이다). 정작 직원들에게 필요한 피드백이나 코칭을 제공하지 못한다는 게 더 큰 문제다. ... 당신이 연례 고과를 없앨 권한이 없는 관리자라면? 직원들과 일대일 미팅을 자주 갖는 것부터 시작해라. 이는 훨씬 효과적이고 인간적이다. (p.220)

• 누군가를 채용했는데 그들이 임무를 할 수 없다는 것이 드러났다면, 문제는 그 개인에게 있는 게 아니라 채용 과정에 있는 것이다. 단순히 사람을 잘못 채용한 것이다. 이는 그들의 잘못이 아니다. 그들이 죄책감을 느끼거나 좌절감에 젖게 해선 안 된다. (p.225)

• 물론 성과 향상 프로그램이 누군가에게는 도움이 될 것이다. 직원이 일정 시간 내에 기술을 갖추도록 돕는 분명한 방법이 있다면 응원한다, 그렇게 해라. 그런 기술들이 새로운 소프트웨어를 익히거나 유창한 발표자가 되는 것처럼 기초적인 요건이 아닐지도 모른다. 더 나은 팀원이 되거나 직원 관리 방법을 배우는 것과 같은 소프트스킬일 수도 있다. (p.227)

• 내가 참여라는 말을 싫어하는 이유는 직원들이 직무에 헌신하지 않았다는 의미를 담고 있어서다. 현실을 직시하자. 그런 사람들에겐 수확할 수 있는 열매가 많지 않다. 그들에게서 하나라도 더 짜내기 위해 애쓰기보다는 모든 자리를 고성과자들로 채우는 것이 현명한 길 아닌가? ... 직원 참여와 성과 사이에 아무런 고리가 없다 ... (p.238~239)

• 나는 관리자들에게 팀원을 평가할 때 단순한 규칙을 사용하라고 말한다. 나는 이를 알고리즘이라고 부른다. ... 이 사람이 하고 싶어 하는 것이 뭐지? 이 사람이 특별히 잘하는 것은? 이 사람이 잘했으면 하는 것은? (p.232)

• 많은 관리자가 직원들에게 최선을 다하지 않는다. 어려운 진실을 사탕발림으로 얼버무리려 하고, 직원들을 떠나보내는 순간을 결정하지 못하고, 직원들이 정말로 원하지 않거나 회사가 필요로 하지 않는 직무에 그들을 밀어 넣는다. 이런 일들 때문에 해당 직원과 팀 전체가 힘을 빼앗기고 기가 꺾이며 서서히 시들어 간다. 직원들은 자신의 가능성에 대한 진실을 실시간으로 알 권리가 있다. 그들을 솔직하게 대하고 새로운 기회를 찾도록 지원하는 것이 그들과 당신의 팀을 번성하게 하는 최고의 방법이다. (p.240)