setup : 시즌이 시작하기 전에 충분히 공감하는 시간을 갖자
- 전략이든, 정보든, 평가 기준이든, 이 단계에서 정하고 나면 바꾸지 말자. 최소한 시즌이 끝날 때까지는. 특히, 평가 기준을 정할 때는 ideation에 참가하는 사람들이 모두 납득할 수 있게 하자. 가장 좋은 방법은 ideation에 참가하는 사람들이 직접 평가 기준 설정 과정에 참여하여 의견을 내는 것이다. 일정도 같이 정하자. 산출물 수준도 함께 정하자.
- 다양한 직무(상품, 마케팅, IT 등)의 인력에게 '기획' 업무를 맡겨보자. 대신, 자발적인 의사로
mindset : 첫 시작의 허접함을 받아들이자 + 계속 나아지려 노력하자
모든 시작은 작고 허접할 수 밖에 없다. 그런데 우리는 단기간에 대단한 결과물을 만들어낼 것이라 기대받는다.
에어비앤비 창업 스토리는 읽을 때마다 재밌다. 시총 60조원의 Airbnb도 처음에는 시리얼을 팔아서 연명했다. 창업자 둘이서 생존을 위해 할 수 있는 게 그것 뿐이었다.
무언가를 새로 만들고 시작한다는 건 허접한 결과물을 감내할 수밖에 없다. 우리는 소비자로서 눈은 또 높아서 그 허접한 결과물을 견딜 수가 없다. 또는 창업자, 창작자로서 무언가를 0에서부터 새로 만들어 본 경험이 부족해서 0.1이 얼마나 허접한지 잘 모르고, 그래서 더 견디기가 힘들다.
대기업이 갖고 있는 자본과 인력으로 새롭게 시작해서 빠르게 성공하는 방법은 M&A 또는 기존 리소스를 최대한 레버리지 하는 전략(원래 잘 하는 걸 조금 더 잘 하기) 뿐이다.
첫 번째 결과물이 허접할 수밖에 없음을 인정하자. 그럼에도 계속 기회를 얻고 싶다면 최소한 방향은 제대로 잡았다는 게 확인되어야 한다. 우리는 왜 그 허접함을 참고 견뎌야 하는가? 우리의 출발점과 방향이 틀리지 않았다는 확신 덕분일 것이다.
창의력도 근육이다. 자꾸 만들어봐야 다음에 더 잘 만들 수 있다.
management : 자율을 줬다면 완전히 믿고 충분히 기다리자
실험을 한다면, 최소한 결과가 나올 때까지는 기다리자. 설령 그 결과가 허접스럽다 하더라도.
구성원들이 자율적으로 무언가를 이뤄내길 바란다면, 권한을 주고 기다려야 한다. 결과엔 책임을 지게 하되, 그 책임이 지나치게 가혹해서는 안 된다.
권한이 주어져야 그 권한을 행사하면서 (판단을 하고 decision-making을 하면서) 학습하고 성장할 수 있다.
- unit에 위임할 권한 목록
- unit 구성 : 추가 인력이 필요하면 요청하기
- idea develop
- idea pivot
- unit 해산 또는 재도전
- 000만원 이하의 예산 사용
믿음에 조금 믿고 많이 믿고는 없다. 믿거나 믿지 않거나. 일단 자율을 부여 했다면 완전한 신뢰를 보내자.
ideation 단계에서 minimum requirement를 주자: 해당 주제를 가장 잘 알고 있는 사내 전문가 미팅하기 ; 해당 인원에게 어떤 incentive를 줄 수 있을까? (ex. G-Thanks)
resource : 내부 자원을 충분히 활용하자
내부 자원을 충분히 활용하지 못하는 느낌. 내부 팀을 더 많이 만나서 이야기를 듣고, 배우고, 세션을 가져야 하는 게 아닐까? 내부 자원을 충분히 활용할 수 있도록 자주 만나고 파이프라인을 뚫어놓자.
Q. 어떻게 하면 내부 자원의 협조를 받을 수 있을까?
아이디어 평가 기준
- 정답은 없다. → 평가 기준에 정답은 없다는 공감대를 만들자.
- 평가 기준을 setup 단계에서 함께 정하고, 공유하고, 납득하게 하고, 진행 중에는 변경하지 말자.
- 고객 검증 결과를 반드시 첨부하자. 고객 검증 결과를 조작하지 않을까? 객관적으로 진행될 수 있게?
- 실행 부서가 buying 하도록 pitching 하자.