[책] 애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀

contents

• 애자일 경영의 원칙 (1부; 1~7장)
• 새로운 경영 패러다임에 대한 열렬한 헌신을 가진 기업 소개 (1장)
• 새로운 경영 패러다임에 대한 3가지 법칙: 작은 팀의 법칙 (2장), 고객의 법칙 (3장), 네트워크의 법칙 (4장)
• 조직을 대규모로 기민하게 전환하고 있는 사례 (5장)
• 운영적 기민함 → 전략적 기민함, 재정 이익 (6장)
• 전략적 기민함을 달성하기 위한 조직문화 (7장)

• 애자일 경영 구현의 장애물 (2부; 8~11장)
• 주주 가치 극대화라는 덫 (8장)
• 자사주 매입의 남용 (9장)
• 비용 중심 경제와 해외 아웃소싱이 낳은 결과 (10장)
• 회고적 전략 (11장)

질문

• 고객이 시장을 쥐락펴락하는 뷰카(VUCA, volatile, uncertain, complex, ambiguous)한 세상에서 어떻게 해야 조직이 성공할까?

• 왜 새로운 조직 운영법을 꼭 받아들여야만 하는가?

• 우리의 일과 삶을 더 활기차고 풍요롭고 의미 있게 만들려면 사회의 모든 리더들이 어떻게 해야 할까?

바클레이의 애자일 전환

• 2015년 3월, 애자일을 핵심 전략 계획으로 선언. 2017년 3월, 대규모 애자일 훈련 및 코칭 프로그램을 거쳐 자기조직화된 1,000개 이상의 애자일 팀(약 15,000명)이 고객에게 더 많은 가치를 더 빨리 제공하는 데에 중점을 두고 모든 사업 분야를 운영하고 있음.

Embracing Agile

Idea in Brief The Problem Agile methods such as scrum, kanban, and lean development are spreading beyond IT to other functions. Although some companies are scoring big improvements in productivity, speed to market, and customer and employee satisfaction, others are struggling. The Root Cause Leaders don't really understand agile.

https://hbr.org/2016/05/embracing-agile

어떻게 해야 팀이 높은 성과를 지속적으로 거두는 환경을 만들 수 있을까? 이것을 알아낸 것이 바로 애자일 운동이다. (52쪽)

관료주의적 조직들이 고객을 무시한다는 말이 아니다. 그들도 고객을 위해 할 수 있는 일을 한다. 하지만 내부 시스템과 프로세스의 한계 내에서만 한다는 게 문제다. 그들도 스스로 고객 중심적이라고 말할 것이다. 하지만 고객의 간단한 질문에 답하는 데 필요한 정보들이 분산된 시스템 안에 여기저기 숨겨져 있다거나, 분기별 이익 목표를 달성하기 위해 고객 서비스를 줄여야 한다면 손해를 보는 건 고객이다. 고객은 꽝이 정해진 사다리를 타는 셈이다. (54쪽)

중요한 것은 진정한 상사인 고객에게 가치를 더했는가이다. (58쪽)

애자일 경영의 3가지 법칙

1. 작은 팀의 법칙

2. 고객의 법칙 "기업의 목적은 고객에게 가치를 전달하는 것" — 가장 중요한 원칙

3. 네트워크의 법칙 "전체 조직이 네트워크를 이루며 상호작용" — 애자일 경영의 핵심

법칙 1. 작은 팀의 법칙

• 오늘날의 뷰카(VUCA)한 세상에서 크고 어려운 문제들을 해결하려면 문제를 가능한 한 작은 단위로 세분화해 소규모의 자율적인 기능혼합팀들에 맡겨야 하며, 고객과 최종 사용자의 피드백을 신속하게 처리하면서 짧은 간격으로 반복적으로 몰입해서 작업하도록 만들어야 한다는 주장이다. (71쪽)

• 전체론적인 접근법... : 내재된 불안정성, 자체 조직된 프로젝트 팀, 개발 단계의 교차, "다중 학습", 섬세한 통제, 학습의 조직적 이전. 이 여섯 조각이 그림 퍼즐처럼 딱 맞아 떨어져서 신제품 개발 프로세스를 빠르고 유연하게 만든다. (76쪽)

• '작은 팀의 법칙'은 툴이나 프로세스가 아니라, 사고방식이다. '작은 팀의 법칙'을 구성하는 프랙티스는 "그때마다 다르다"는 것이다. 회사들은 일반적인 원칙과 선행 사례에서 출발해서 자신들만의 구체적인 욕구와 문화에 맞춰 일련의 프랙티스를 유기적으로 성장시킨다. 아래는 여러 프랙티스들의 공통점:
1. 업무를 작은 단위로 나누어 처리한다. "모든 것을 작게 만드는 것"
2. 소규모의 기능혼합팀을 만든다.
3. 업무량을 제한한다.
4. 자율적인 팀. '무엇을' 해야 할지 결정하고 나면, 스스로 업무를 '어떻게' 처리할지 결정한다. 회사는 기본적인 진행 규칙만 정해준다. 기본적인 진행 규칙 = 그라운드 룰
5. 업무 "완료하기". 애자일을 성공적으로 구현했는지는 각 주기가 끝날 때마다 팀들이 업무를 완료했는지를 점검하는 것이다. 고객에게 시험 가능한 짧은 업무 단위가 끝날 때마다 문제를 깔끔하게 해결해야, 뜻하지 않은 결함과 대혼란을 조기에 해소하고, 기술 부채가 누적되지 않는다.
6. 중단하지 않고 일하기. 짧은 주기로 팀을 운영하되, 업무의 연속성을 유지한다.
7. 매일 서서 회의하기. 진척 상황을 공유하고 어떤 장애물을 없애야 하는지 확인했다.
8. 급진적인 투명성. 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 정보 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한눈에 알 수 있다.
9. 주기별 고객 피드백 관리. 한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객으로부터 피드백을 받는다.
10. 소급적 검토. 짧은 업무 주기가 끝날 때마다 무엇을 배웠는지 소급해서 검토하고, 다음 업무를 계획할 때 참조한다.

• 구글의 아리스토텔레스 연구 결과:
1. 심리적 안전.
2. 의존성. 제 시간에 양질의 작업을 해내기 위해 서로에게 의지할 수 있는가?
3. 구조와 명확성. 팀의 목표, 역할, 실행 계획이 명확한가?
4. 일의 의미. 각자 개인적으로 중요한 일을 하고 있는가?
5. 일의 파급효과. 우리가 하는 일이 중요하다고 근본적으로 믿고 있는가?
 

팀제는 경영계에서 거의 한 세기 동안 논의되어온 개념이다. 하지만 대부분 그저 이름만 팀이었다. 팀의 리더가 관료주의의 상사와 똑같이 행동하는 환경에서 팀들이 높은 성과를 지속적으로 거두지 못한 것은 놀라운 일이 아니다. (97쪽)

비즈니스의 목적은 단 하나다. 바로 고객을 창출하는 것이다. (피터 드러커)

조직의 모든 방향을 새로운 목표를 향해 재조준하는 것을 의미한다. 직원들과 파트너들을 움직여 고객에게 더 많은 가치를 한시바삐 전달하기 위해 모든 의사소통, 의사결정, 시스템, 구조, 가치, 문화를 조정해야 한다. (109쪽)

고객을 최우선으로 하는 회사의 10가지 특징

1. 고객 만족이라는 목표를 공유한다.

2. 최고경영진은 고객을 기쁘게 하고자 하는 열정을 조직 전반에 불어넣는 역할을 한다.

3. 해당 분야에서 최고가 되겠다는 포부가 있다.

4. 모든 구성원이 고객이 누군지 분명히 인지하고 있다.

5. 고객에 대해 정확하고 완벽한 지식을 가지고 있다.

6. 직원에게 결정 권한이 있다.

7. 회사 구조가 시장에 맞게 변한다.

8. 수직적, 수평적, 내부적, 외부적, 모든 방향으로 관계가 상호작용한다.

9. 비영업부서도 고객 서비스에 집중한다.

10. 고객에게 가치를 전달함으로써 수익을 창출한다.

직원들이 위대한 제품을 만들겠다며 의욕을 보이는, 오래가는 회사를 만들고 싶다. (스티브 잡스)

고객의 법칙 프랙티스

1. 타깃에 집중하라. 핵심 시장의 주요 고객을 파악하라. 이들을 기쁘게 하는 것은 탄력적인 고객층을 확보하는 데 아주 중요하다.

2. 끊임없이 실험하라.

3. 스타트업 회사와 파트너 관계를 맺으라.

4. 제품 유연성을 키워라.

5. 집중하라. 구매자를 기쁘게 하는 가장 단순한 기능에 집중하라.

6. 단계를 짧게 나누어 혁신하라.

7. 평가하라. 고객이 요구하는 모든 제안을 따르는 것은 고객이 만든 죽음의 소용돌이에 빠져드는 지름길이다.

8. 기꺼이 실망시켜라. 당신이 '누구를' 기쁘게 해주고 싶은지를 정확히 정하라.

9. 가치를 더 빨리 전달하라.

10. 맞춤화하라.

세일즈포스의 애자일 프랙티스 개혁

1. 조직 전체를 변화

2. 리더들이 변화에 헌신하는 태도

3. 맥락에 따른 변용

4. 과정을 일일이 통제하기 보다 방향을 설정하고 권한을 분산

5. 완전한 개방 원칙

6. 적절한 훈련과 코칭

마이크로소프트 대규모 애자일 적용

"데이터에 정통한" 업체가 되는 법을 배운다. 하지만 "데이터 기반" 업체라고는 부르지 않는다. 큰 그림을 놓칠 위험이 있기 때문이다. 그들은 데이터를 수집할 뿐 아니라 두뇌와 직관도 사용한다. ... 데이터는 대개 대화의 우선순위다. (196쪽)

"완료"의 정의에는 올바르게 측정한다는 뜻도 있다. (196쪽)

팀은 고객들이 말하는 것을 맹목적으로 추종하지 않는다. (197쪽)

관리자는 직원들에게 주기적으로 원하는 팀을 선택하게 한다. (198쪽)

일반적으로 관리자들은 위계질서의 수평화를 외치면서도 계층적 언어로 사고한다. ... 직급의 개수를 줄이는 것만으로는 충분하지 않다. 능력을 기반으로 한 상호작용(네트워크의 법칙)과 외부로 시선을 돌려 고객을 기쁘게 하겠다는 태도(고객의 법칙)를 수용하지 않는 한 말이다. (204쪽)

전략적 기민함...?

• 애자일 경영의 주된 재정 수익은 전략적 기민함(=비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 것)의 프랙티스에서 비롯한다.
• cf.) 운영적 기민함 (지금처럼 일을 하되 더 잘, 더 빨리, 더 싸게 하는 것) / 핵심 전환 (ex. 넷플릭스) / 회사의 본질 자체를 바꾸는 전환("T"ransformation)
• 운영적 기민함은 필수 토대이자 전략적 기민함을 성취하기 위한 전제 조건.
• 전략적 기민함은 '시장을 창조하는 혁신'.