왜 좋은 관리자가 되기 위해 노력해야 하는가
Team Lead라는 Job title을 갖고 하게 된 Team Manager 역할에 대한 고민
May 21
숨고에서 통용되는 내 Job title은 Marketing Team Lead 다.
2년 반 전, 숨고에 왔을 때 마케터는 나 혼자. 2019년 1분기 시점, 마케팅팀 안에 paid, content/SEO, CRM, graphic designer 그룹이 있고, 프로덕트팀 소속 BA(business analyst), bizdev(business development)그룹, 그리고 대행사 TFT 과 매일매일 협업하고 있다. 그리고 올해 2,3분기에 걸쳐 다시 팀의 규모가 1.5~2배 정도 커질 예정이다.
내가 Lead로서 했던 고민들
“지금 이 시점, 나(Marketing Lead)의 역할이 무엇이지?”
내가 숨고에서 가장 치열하게 고민한 질문이다.
조직의 규모가 커지면서, 이 질문에 대한 답은 내 개인의 역량을 키우는 것에서, 내가 이끄는 팀과 조직의 역량을 키우는 것으로 옮겨갔다.
특히 지난 1년간은 채용, 온보딩, 팀과 팀원의 성과와 성장의 관리, 팀과 조직의 운영 전반에 걸친 고민이 가장 어려운 과제였다.
마케팅 KPI 성과(광고 성과, 매출 성과)를 위한 전략적 고민, 스스로 역량있는 마케터가 되기 위한 고민보다, Lead와 매니저로써 내 역할에 대한 고민이 더 많이 요구되었다.
나혼자 마케팅 전략을 세우는 것과, 팀원들이 각자의 채널 전략을 세울 수 있도록 하는 것은 전혀 다른 문제였다.
내가 Robin과 얘기해서 알아서 KPI를 세우고 이를 달성하는 것과, 숨고 전사의 KPI, 그리고 팀 공통의 KPI와 align되는 Individual KPI를 팀원들이 스스로 세우고 이를 달성할 수 있도록 하는 것은 전혀 다른 문제였다.
나혼자 지식을 습득하고 실무에 적용해보며 마케터로서 역량을 쌓는 것과, 팀원들이 입사 시기보다 마케터로서 역량을 쌓을 수 있도록 하는 것은 전혀 다른 문제였다.
“내가 가고 싶은 길이, Manager Track이 맞나? Specialist Track이 아니고?”
나의 가장 큰 고민은 Manager로서의 길이 내가 가고 싶은 길이 맞느냐는 것이었다.
되돌이켜보면, 나는 숨고에서 Lead 직책을 맡기 전까지는 Specialist Track에 있던 사람이다. 물론 조직 안팎으로 협업하는 사람들이 있기는 하지만 역할은 Project Manager에 가까웠다.
내 개인의 업무 역량, 실력, 지식 향상과 함양에 항상 큰 즐거움을 느껴왔기에, 스스로 노력하고 어려운 실무 과제를 해결하는 것은 내가 원하는 종류의 challenging job이었다.
Leadership과 Management는 숨고에 오기 전에는 크게 고민하지 않았던, 오히려 피할 수 있으면 피하려 해왔던 challenging job이었다.
숨고에서는 피할 수 없는 role이었다. 시간이 지나고, 숨고의 유저 수가 늘어남에 따라, 혼자 완벽주의 성향을 내세우며 실무를 손에 놓지 않았을 때 일굴 수 있는 성과의 한계가 분명히 보였다.
한계를 느끼고, 조직이 성장통을 느낄 때마다 Bigger Impact, Higher Growth를 만들 수 있는 방법을 강구하다 보니, 나는 자연스럽게 Manager Track에 올라타있었다.
내가 Lead로서 보람을 느끼는 때
“오늘 (Jay가) 해준 얘기 듣고, 뭔가 두근두근 했어요. 감사합니다!”라는 말을 들었을 때
우리 팀원이 최근 실제 Weekly Marketing Seminar 직후 내게 해준 얘기다. 이 말을 듣고 나도 기뻐서 가슴이 두근거렸다.
이 날 Weekly Marketing Seminar의 주제는 “Growth Framework in Practice, 3 mandatory skills를 키우자!”로, Facebook, Twitter, Wealthfront에서 Growth VP 및 매니저로 일했던 Andy Johns의 Indispensable Growth Frameworks 발표자료(유튜브 링크)를 숨고의 상황에 맞게 정리해서 함께 스터디한 자리였다.
도전적인 일, 의미있는 일, 보람있는 일, 그 자체로 재미있는 일을 하면서 가슴뛰는 곳이 최고의 직장이 아닐까?
좋은 Lead는 서로서로 자존감(self-esteem)을 높여주는 직장 동료, 그리고 상사가 있는 일터를 만들기 위해 노력한다. 이런 직장에 다니는 사람들은 하루 중 가장 긴 시간을 보내는 회사에서 뿐 아니라 평일 퇴근 후 집에 돌아가서도, 그리고 주말에도 행복하고 충만한 시간을 보낼 가능성이 높다. 이는 직장에 다니는 사람들뿐 아니라 그들의 가족과 친구들에게도 행복과 충만함을 전달한다.
나쁜 Lead는 불행과 좌절감을 모두에게 오염시킨다.
The Innovators’ Dilemma로 유명한 Clayton Christensen은 자신의 수업을 듣는 하버드 비즈니스 스쿨 MBA 학생들이 모두가, 왜 좋은 Manager가 되도록 노력하는 것이 가장 중요하고 보람된 일인지를 깨닫길 바란다고 강조한다. 좋은 Manager가 된다는 것은, 다른 사람들이 배우고, 성장하고, 성과를 인정받고, 팀의 성공에 기여할 수 있도록, 가장 제대로 돕는 것이기 때문이다.
‘사람’에 투자해야 한다는 것은 2009년도 즈음 본인이 암 투병을 겪은 후 더 강해진 신념으로 보인다.
아래는 내가 매우 공감하는 Clayton Christensen의 글 전문이다.
My conclusion : Management is the most noble of professions if it’s practiced well. No other occupation offers as many ways to help others learn and grow, take responsibility and be recognized for achievement, and contribute to the success of a team.
More and more MBA students come to school thinking that a career in business means buying, selling, and investing in companies. That’s unfortunate. Doing deals doesn’t yield the deep rewards that come from building up people.
I want students to leave my classroom knowing that.
— Clayton Christensen, <How will you measure your life?>
팀의 좋은 기운을 만드는 데에는 많은 노력과 시간 투자가 필요하다. 나쁜 기운을 전파하는 것은 한 순간이다.
따라서 항상 오늘도 내가 좋은 두근거림을 만들었는지 돌아보는게 중요하다.
실제 팀의 성과가 Bigger Impact, Higher Growth를 보일 때
내가 실무를 끝까지 잡고 있거나, 팀원들의 task를 일일이 micromanaging할 때 더 팀의 퍼포먼스에 악영향을 끼치는 것을 발견했다.
Facilitator가 되어야 할 Lead가 bottleneck이 되기 때문이다. Facilitator가 된다는 것은 레버리지 효과(Leverage Effect)를 극대화한다는 것이다.
전 Intel CEO Any Grove는 <High Output Management>에서 모든 Manager들은 Managerial Leverage에 대해 가장 명료하게 정리했다.
심플하게 얘기하면 Leverage Effect가 가장 큰 Activity에 집중해야 한다는 것이다. 팀과 조직 전체에 걸쳐 더 많은 사람들에게, 더 장기적으로 긍정적인 영향을 끼칠 수 있는 일이 무엇인지 끊임없이 Prioritization을 해서 오늘 나의 calendar와 to-do list를 채워야 한다. 반대로, 많은 사람들에게 장기적으로 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 요소는 빠르게 차단해야 한다.
Managerial Output = Leverage X Activity Performed
아직 규모가 작은 스타트업의 현실에서는, Manager의 High Leverage Activity가 Intel에서의 Andy Grove처럼 계속해서 내부 교육을 진행하고, 내부와 외부에서 회의와 미팅을 계속하는 형태가 아닐 수 있다.
때로는 팀원의 부재로 빈 실무를 대신 처리하는 일, 아직 담당자가 없는 자잘한 일들을 처리하는 일을 하는 게 High Leverage Activity, 혹은 Must-complete Activity가 되기도 한다. (일명 Get Shit Done…)
그러나 시간이 지나고 팀원이 늘었음에도 불구하고 실무(그리고 잡무)의 비율이 여전히 감소하지 않고 있다면, 채용 우선순위 혹은 Lead로써의 나의 우선순위가 잘못 셋팅된 것은 아닌지 의심해봐야 한다.
채용, 온보딩, 팀 세미나 등 교육/training, next big project roadmap 제시, 업무 process 정비, 명료한 KPI 셋팅, KPI 달성에 방해되는 bottleneck 발견 및 제거, cross-functional team 커뮤니케이션 cost 축소, 팀원들의 career development 고민과 같은 일에 시간을 쏟는 게 나의 최근 High Leverage Activity다.
내가 팀원들에게 미안한 마음에 실무를 잡고 있을 때보다, High Leverage Activity에 집중하는 지금이 더, 전체 팀의 퍼포먼스가 개선되었다. 그리고 팀원들도 더 높은 자존감과 성취감으로 일함을 느낀다.
스타트업에서는 각 개인이 자신의 담당영역에서 큰 Leverage를 갖는다. 담당자들이 자신이 갖고 있는 Leverage의 권한, 영향력, 책임감을 인지하고, 이를 효과적으로, Positive Impact를 극대화하면서 쓸 수 있도록 돕는 게 지금 나의 역할이라 생각한다.
팀원 개개인의 Higher, Faster Growth가 결국 조직의 Scale-up을 결정하니까.
‘왜 좋은 Lead가 되기 위해 끊임 없이 노력해야 하는지’를 곱씹으며
좋은 Manager, 좋은 Lead가 되는 것은 쉽지 않다. 사람들과 부대끼는 일이기 때문에 예상치못한 상황도 많이 생기고, 그럴 때마다 내가 Control할 수 있는 요소들에 집중하며 현명하고 지혜롭게(?) 헤쳐나가기 위해, 많은 훈련과 노력이 요구된다.
그럼에도 불구하고 큰 Positive Impact를 만들 수 있는 가슴 뜨거워지는 일이다. 그리고 책임감을 갖고 반드시 잘 해내야 하는 일이다. 매일 다소 비장한(?) 소명의식을 갖고 출근하는 것 같다.
오늘도 Lead로써 왜 좋은 매니저 역할을 해야 하는지 다시금 why를 생각하고, 더 열심히 hardskill, softskill을 갖추기 위해 노력해야지, 마음먹는다.
그리고, “왜 좋은 Lead가 되어야 하는지” 서로서로 리마인드 할 수 있는 기회가 많아졌으면 좋겠다. 스스로 어제의 자신보다 더 나은 Lead가 되기 위해 자발적으로, 더 즐겁게 노력할 수 있도록 말이다.
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