5차(20.11.23~)

Culture Change Program Case Study

리버스멘토링 (교보생명, LG유플러스)

리버스멘토링: 젊은 직원이 멘토가 되어 경영진을 코칭하는 역발상 소통방식

임원과 젊은 세대의 커뮤니케이션을 통해 디지털 활용역량을 높이고 수평적 조직문화를 확산하는데 초점

Viral Pay (IGN 엔터테인먼트)

News Corp.의 자회사인 IGN Entertainment사에서 기존의 방식을 벗어나, 직원들이 자기 동료의 성과급을 결정하는 평가법의 도입을 통해 구성원의 만족도를 높임.

성과급 결정 방식 1) 구성원 전체에게 동일한 개수의 토큰을 나누어 줌 2) 자신이 보기에 일을 잘하는 동료, 고마움을 느끼는 동료, 도와주고 싶은 동료에게 자신의 판단 하에 토큰을 나누어 줌. 3) 매년 1 & 8월 토큰 개수와 상위 랭커를 파악하고 평균 토큰 개수를 기준으로 랭커들의 토큰 수를 공개하고 칭찬

유니콘 프로젝트 (교보생명)

교보생명, 이번엔 '조직 혁신'...아이디어 있으면 '대리'도 '사장' 된다

"처음에는 회사가 아이디어만 받을 것으로 생각했는데 공모 과정에서 보여준 (회사의)관심과 지원에 확신이 들어 팀원들과 조를 이뤄 참여하게 됐습니다." 교보생명이 이젠 조직 부문에서 혁신을 꾀한다. 지금까지 인프라, 상품 및 서비스에 혁신을 불어 넣었다면 '유니콘 프로젝트'를 통해 이제는 직원들의 창의력을 구현하고 사업화 기회까지 제공한다. 역동성이 묻어나는 조직문화 만들기에 나섰다.

https://m.etnews.com/20201123000071

교보생명 사내 공모전

직원들이 자유롭게 소규모 애자일 팀을 구성해 프로세스 혁신 방안이나 신사업 모델 아이디어를 제안하면 우수 아이디어를 검증해 사업화 과정을 지원

실제로 교보생명은 엑셀러레이터 더인벤션랩과 협업을 통해 아이디어 실증 작업을 진행

BBVA

'BBVA' : 자산규모 7460억 유로, 고객 수 7천만을 보유한 스페인 은행. 스페인 뿐만 아니라 유럽, 남미, 북미, 아시아 등 35개국에 진출한 글로벌 뱅킹 그룹

리먼 브라더스 사태 이후 강화된 금융규제, 비대면 채널 강화 등 새로운 환경에 적응하고자 DT 전략을 화두로 삼음

'고객서비스를 위한 기술 활용'

<DT를 위한 단계별 조직 구성>

1단계(IT조직 내 소규모 팀) : 대다수의 혁신기업처럼 BBVA도 글로벌 IT조직 내 소규모 팀이 디지털 변화와 혁신을 위한 다양한 IT관련 프로젝트 관리에 초점을 맞추면서 은행 내에서 서서히 혁신적 문화가 생겨나기 시작함

2단계(혁신전담팀) ∙ 글로벌 Banking Function 내 독립부서로 IT와 별도의 혁신전담팀을 구성하고 집중 비즈니스 영역 (Payment, Multi-channel banking, Digital distribution 등)에 대한 혁신을 주도함 ∙ 2011년 마드리드 이노베이션 센터 설립, 애자일 등의 신규 방법론 확산, 새로운 파트너십 테스트를 위한 Living Lab 구축 등의 활동도 진행함

3단계(디지털 뱅킹 Division) : BBVA Compass(미국법인)에서 대규모의 IT시스템 플랫폼 구축이 완료된 2014년 3월부터 3,000명 이상으로 구성된 글로벌 디지털 뱅킹 디비전을 신설하여 디지털 비즈니스화를 목표로 설정함

4단계(디지털 뱅킹 Area) : 디지털 뱅킹 Division을 Area로 전환하면서 3개의 하부 영역(New digital businesses, Customer solution, Marketing & digital sales)으로 구분하여 글로벌 상품 및 서비스 개발, 영업지원 등 금융그룹 차원의 코어 경쟁력 강화를 위한 핵심 조직으로 활동함

<성과>

그룹 전체의 디지털 고객은 7.1백만 명(11년)에서 16.4백만 명(16년)으로 18.2% (CAGR 11~16년) 증가하였고 이 중 모바일 고객은 0.5백만 명(11년)에서 10.2백만 명(16년)으로 83% (CAGR 11~16년) 급증함

특히 유럽, 북미 대비 디지털화가 늦은 남미 지역에서 2013년에서 2014년까지 30% 이상의 디지털 고객이 증가하여 3백만 명에 달했으며 2016년 모바일 뱅킹 사용 고객은 6백만 명으로 추산됨

BBVA Wallet 서비스는 2015년 스페인에서 50만 명의 경이로운 사용자를 기록하며 국내 1위 뱅킹 앱으로 등극함

BBVA Game 활용 서비스는 사용자의 66%가 1년 이내 추가 상품구매로 연결되어 비게임 고객의 보유 상품 5.92개 대비 16% 많은 6.72개의 상품을 보유했으며 이용고객의 연령 또한 30~59세가 전체의 71% 차지하는 예상 밖의 결과를 낳음

또한 디지털 알람을 통한 마케팅 캠페인의 성공률도 전통적 방식의 3% 수준 대비 5배 이상 높은 15.6%의 성공률을 기록하였으며, BBVA에 대한 주요 소셜 미디어의 팔로어 수도 30,686,593명 (Facebook 25백만 명, Twitter 4.5백만 명)을 경신함

기존 인사제도 1. 활력곡선 - 매니저가 부하직원을 평가, A(20%), B(70%), C(10%)로 나눠서 C 평가를 받으면 그만 두거나 다른 부서로 전환배치

2. 나인블록 - 성과와 가치관 2개의 축으로 평가해 9가지 패턴

C 등급은 회사를 나가기 때문에 A,B 중에 C가 나오고, 다들 C를 받지 않기 위해 경쟁을 해야함.

New 인사제도 1. Performance Development(PD) : 부하가 업무를 할 떄마다 'Continue' 혹은 'Consider'와 같은 피드백을 보냄. 피드백은 연봉 인상과 승진에 영향을 미치지만 직원에게 어떤 평가가 내려졌는지 알려지지 않음.

PD@GE

PD@GE - Personal HR Review App

This is a project I designed for GE's internal client - it will make possible for employees to be availed, request and send insights about each other and follow their annual goals inside the company.

https://www.behance.net/gallery/28961073/PDGE-Personal-HR-Review-App

직원은 업무가 끝나면 해당 어플을 사용하여 자신의 행동에 대한 피드백을 매니저와 동료에게 요청

매니저와 동료는 직원의 행동을 GE Belief에 따랐는지를 기준으로 평가하여 그렇다고 생각하면 'Continue'를, 그렇지 않으면 'Consider' 버튼을 누른다. 이 때 자신의 의견도 함께 남긴다.

69업무에 대해 돌이켜보는 터치 포인트라는 면담 시간을 가진다.

최소 한달에 한번, 대부분 부서가 대부분 2주에 한번

GE 디자인 센터

- 마케팅 메시지 타깃 정교화 및 타깃별 메시지

(해약률, 상품 특징, 중도인출 등 고려 필요)

GE Design Center

Environment · Strategy As one of the worlds largest software companies, we wanted to present GE with a Design Center that carries the whole scope of their technological capabilities. In developing their new space for an agile and inspiring environment for both employees and customers, the new headquarters was conceptualized out of modularity and evolution with a strong emphasis on human behavior.

https://raptstudio.com/work/ge-design-center/

디자인 씽킹의 이론에 따라 설계된 회의실과 작업공간에서 GE의 직원과 고객사 직원이 1주일 간 함께 지내며 애플리케이션에 필요한 아이디어 고안

인사이트: FP를 파견? FP를 아이디어팜 내 유닛과 실시간 소통으로 이어질 수 있도록?

BBC (실패사례)

영국 BBC 사례

디지털 전환의 함정 '기술우선주의를 경계하라'

지난 수년간 국내 기업들 사이에 디지털 전환(Digital Transformation)은 큰 화두 중 하나였다. 인공지능(AI), 클라우드, 빅데이터, 로봇프로세스자동화(RPA), 스마트공장 등 시대적 조류에 편승하지 않으면 곧바로 도태될 수 있다는 통념이 지배적으로 작용하고 있다. 하지만 막대한 비용뿐 아니라 첨단 기술을 도입하면서 기업 체질을 전면적으로 바꿔야 하는 만큼 몇몇 리스크가 뒤따른다는 함정도 도사리고 있다.

https://jmagazine.joins.com/forbes/view/326559

디지털 미디어 이니셔티브(DMI): 온 디멘드 디지털 콘텐트를 제공하기 위해 BBC 직원 및 파트너가 각자 동영상과 오디오를 편집, 공유, 개발할 수 있는 기술 솔루션 제공을 위해 개발

이를 위해 BBC는 구조화 콘텐트 데이터로 전환하고 데이터 베이스 관리시스템과 검색기능을 구축했다. 그리고 직원들의 데스트톱용 콘텐트 편집 도구 및 기반이 되는 전사적 시스템 등을 개발했다. But, 특별한 성과 없이 2013년 1억 파운드(1500억원)의 자산 평가절하를 이유로 전면 취소.

글로벌컨설팅펌 PWC의 경우, 디지털 전환의 관리자와 경영진이 실제 지식과 경험이 부족한 가운데 새로운 변화를 시도해 실패했다고 진단.

하이얼 (중국의 백색가전 제조사) - 조사 취합 중

인단합일(⼈单合⼀) 경영혁신 사례

직원과 고객 간 거리를 제로화함

조직을 초소형 기업의 집합으로 구축 : 중국 내 5만 명 직원을 10~15명 단위의 스타트업 4000여 개로 쪼갬 - '샤오웨이'
부화 샤오웨이 - 하이얼이 기존에 전혀 하지 않은 사업을 시도하는 조직 (4000여개 중 50개 정도)
전형 샤오웨이 - 하이얼이 경쟁력을 갖춘 분야에서 혁신을 추구 (200여개 정도)
생태 샤오웨이 - 생산, 연구개발, 유통, 인사, 회계 등 부화 샤오웨이와 전형 샤오웨이에 포함되지 않는 모든 조직이 해당.
협업 프로세스 : 부화 & 전형 샤오웨이가 자신들에게 맞는 생태 샤오웨이를 선택해서 성과를 공유 ex) 냉장고를 생산하는 전형 샤오웨이가 생태 샤오웨이 중 a샤오웨이를 선택하면, a샤오웨이가 냉장고를 생산하며 판매에 따른 이익을 나눠 가짐.

Amazon Mechanical Turk

Requester와 Worker을 이어주는 크라우드 소싱 서비스.

해결해야 하는 과제를 가진 Requester가 과제를 올리면, Worker로 등록된 사람들이 실시간으로 MTurk에 접속해 과제를 수행

MTurk 프로세스 (Requester 관점)

MTurk 사이트를 통해 'Requester'로 등록
과제의 세부 사항들을 입력

이 때 Worker의 조건들도 등록할 수 있음 ex) 미국인만 지원 가능하도록, 과거 수행 이력에 따라 제한을 둔다거나..
과제 당 가격, 몇명까지 과제를 수행하도록 할 것인지 등을 설정

과제에 걸린 Reward를 충전
과제를 올린 후, 작업 진행여부를 실시간으로 확인

해당 그림과 같이 과제들이 list-up 되어있고 접근 가능한 과제 내용만 확인이 가능

해당 그림과 같이 접근할 수 없는 경우 왜 접근이 불가능한지 알려줌.

OIP와의 차별점 : OIP는 Worker의 조건과 상관없이 프로젝트 내용에 대해서 모두가 접근 가능했는데, MTurk는 Worker가 조건을 충족하지 못하면 프로젝트 내용에 대해 열람 자체가 불가능
프로젝트 성격 비교(vs OIP)

OIP는 민간 & 국영기업의 실제 신사업 관련 프로젝트가 주로 올라옴.
반면, MTurk는 신사업 아이디어보다는 Survey 참여 요청이 많았음. Reward도 훨씬 적음 (OIP의 경우 Nov 25, 2020 기준 최저 총 상금 SG 50,000(약 4100만원), MTurk의 경우에는 최고 상금이 $15(약 16000원)

이는 MTurk에서 Requester가 프로젝트에 참여할 수 있는 Worker를 조건에 맞춰 선별할 수 있기 때문인 것으로 보임.

ex. 한국인 20대 여성 데이터가 필요할 경우 → 한국인 20대 여성만 프로젝트를 열람할 수 있도록 설정