(컨플루언스로 옮기지 않을 글)
서비스파트를 꾸리면서 중요하게 여겼던 건 다음과 같다. 5명 규모에서 효과적인 것 같다.
- 모두의 업무 이해하기
- 인정받는 실력자가 되기
- 모두와 친하게 지내기
- 꼼꼼한 코드리뷰
- 일상적인 칭찬과 비판
- 잦고 세세한 업무 공유
- 오픈소스 커뮤니티에 기여(꼭 패치가 아니더라도)
- 유능한 동료 찾아 나서기(콘퍼런스나 커뮤니티에서)
한편, 역할 이중화와 업무 기록, 다른 파트와의 협업에서는 잘 이끌지 못 했다. 오래토록 한 사람을 벗어나지 못 한 업무가 몇 가지 있었고 그때그때 좋아보이는 협업도구로 옮겨다니다 보니 결과적으로 업무 기록을 여기저기에 흩어놓게 됐다.
인사실 백한주 님이 말하길 관리자 역할의 난이도는 10명 규모부터 급격하게 높아진다고 한다. 그 말마따나 서버유닛 15명을 맡고부터는 기존의 노하우가 적용되지 않아서 어려움을 겪었다. 서비스파트엔 너무 개입했고 게임플레이파트엔 너무 신경쓰지 않았다. 서버유닛을 떠날 때까지 끝내 좋은 유닛리더의 역할을 하진 못 했다.
조직문화의 Scalability
난 듀랑고 프로젝트에 15명째로 들어왔는데 이제 거의 75명이다. 15명일 때나 지금이나 조직 문화는 크게 달라지지 않았다. 이직을 준비하면서 더 큰 회사(수만, 수십만 명 규모)의 조직 문화에 관심을 가졌다. 샘플이 많은 건 아니지만, 공통적으로 다수의 작은 조직이 명확한 책임의 경계와 확실한 결정권을 갖는 모습을 보였다. 우리는 프로젝트 하나의 덩치가 커서 내부 조직의 책임 경계가 모호하다. 책임의 경계가 모호한 것이 폭넓은 경험과 자유감을 안겨주고 독창적인 비즈니스도 만들어주지만(예: 쿠팡은 판매와 물류의 경계를 허물었다), 어느 순간 감당하기 어려운 책임감으로 돌아오기도 한다. 우리 스튜디오가 100명, 200명 규모까지 커지려면 거시적으로는 명확한 경계를 추구하는 게 나을 수도 있다고 생각한다.
난 출시 전까지 넥슨 내 공용조직을 신뢰하지 않았다. 함께 일할 때 불편했던 경험이 많았고, 내가 신뢰하는 동료들이 충분히 커버할 수 있는 일의 규모라고 생각했기 때문이다. 잘못된 생각이었다. 공용조직과는 마지막까지도 불편한 점이 있었지만, 책임을 덜어주고 집중할 영역을 좁혀줘서 큰 고마움을 느낀다. 진작 협조적으로 굴지 않았던 점을 후회한다.
적극적인 발표활동
채용시장에서 적극적인 발표활동(e.g., NDC)은 양날의 검이다. 사람들이 동경할 수 있는 캐릭터야 말로 채용시장에서 가장 효과적인 홍보수단일 것이다. 하지만 우리와 반대되는 관점에서 보기엔 안 좋은 발표 내용도 있을 수 있다. 틀려보이는 곳이 큰 관심을 받는다는 데에서 싫어하는 여론도 점점 커진다.
프로젝트가 허락하든 허락하지 않든 발표자는 발표한 영역에 대해 강한 소유권을 갖게 된다(남들이 그렇게 인식하니까). 프로는 자신의 작업물과 자신을 분리해야 한다고들 하지만, 강한 소유권을 가졌을 때 발생하는 생산성 버스트를 무시할 수 없을 것 같다.